Bref retour sur l’ouvrage « Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers d’actions ? Les enseignements de l’étranger » écrit par Anne Marie Guillemard, publié en Août 2007 : quelques éléments clés et idées pratiques intelligentes du document.

L’ouvrage d’Anne-Marie Guillemard (à télécharger ici) est une analyse passionnante des politiques seniors menées depuis quelques décennies par la France et une comparaison lucide avec notre voisin finlandais. Voici pour ceux qui n’ont pas le courage de lire les 45 pages du rapport, les grandes lignes de ce document.

Les limites de l’approche française de l’emploi des seniors

La logique française a longtemps été face à la montée du chômage d’indemniser généreusement les sorties anticipées des travailleurs âgés. Ces politiques, à défaut de prouver leur efficacité – les études de Esping-Andersen sur le sujet prouvent même que c’est contre-productif -, ont en revanche engendré une série d’effets pervers donc nous avons bien du mal aujourd’hui à nous défaire : culture de la sortie précoce du marché du travail et logique de segmentation par l’âge inévitablement accompagnée du renforcement des stéréotypes sur l’âge et de la dépréciation massive des seniors sur le marché du travail.

Ce mode d’ajustement par l’âge de l’emploi a débouché sur une contradiction majeure : car au moment où les dépenses de protection sociale croissent du fait des départs anticipés, la contraction de l’emploi réduit le montant total des cotisations sociales. D’où un cruel dilemme : baisser les prestations versées ou augmenter les cotisations. La première option étant difficilement réalisable, c’est la deuxième qui est choisie et qui fait mathématiquement jouer la protection sociale contre l’emploi.

Depuis plusieurs années, les politiques ont depuis compris ces erreurs et cherchent à les corriger, mais changer les mentalités sur l’âge au travail demande une révolution culturelle et une mobilisation sans précédent. A une gestion des âges par l’âge et aux mesures d’âge, il faut substituer une gestion intégrée de la diversité des âges mêlant des actions coordonnées sur différents leviers : réformes institutionnelles, promotion de nouvelles stratégies d’emploi en entreprise et surtout mise en oeuvre de politiques préventives neutres en terme d’âge.

Le Plan national d’Action concerté pour l’Emploi des seniors de 2006 a eu trois véritables effets positifs :

1. Il a dressé un diagnostic pertinent sur la situation des seniors sur le marché du travail en France et a clairement intégré que la gestion des âges au travail était devenue une condition de la prospérité économique.
2. Il a proclamé la nécessité d’une mobilisation générale sur l’emploi des seniors et l’a fait dans la durée (2006-2010)
3. Il a impulsé le dialogue social en incitant les partenaires sociaux à négocier sur cette question

Mais ce plan s’est placé des limites tant dans son application que dans son déploiement :

1. Il a considéré à tort que le handicap des seniors aujourd’hui était le regard que l’on portait vers eux et s’est cassé les dents dans une campagne de communication qui en voulant démonter des préjugés liés à l’âge (les capacités physiques, les capacités intellectuelles, les compétences informatiques) n’a fait que les renforcer en sous entendant à chacun l’opposé. Bien au contraire, c‘est la mauvaise gestion des âges en entreprises et les politiques de ressources humaines absentes à partir d’un certain âge qu’il eût fallu souligner en rappelant aux entreprises qu’en se privant des seniors, elle faisait un mauvais calcul.
2. Il n’a pas évoqué les bonnes raisons d’embaucher des seniors. Rien ne précise les gains que les entreprises peuvent escompter en matière de compétitivité et de productivité en maintenant/embauchant les seniors.
3. Il a mis en place des mesures coercitives fortes pour limiter le recours aux cessations totales anticipées d’activité et mettre un terme aux accords abaissant l’âge de la mise à la retraite d’office. Mais il n’a pas été capable d’accompagner de vraies incitations les mesures incitatives destinées à favoriser le maintien des seniors dans l’emploi.
4. Il n’a pas accompagné le Plan de l’appui-conseil adéquat pour une bonne gestion des âges et a fait reposer toute l’activité de conseil sur le réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) dont la structure ne permettait pas de répondre aux besoins des entreprises en conseil sur ce domaine.
5. Il a perduré (avec le CDD senior de 18 mois) dans des mesures d’âge qui apportent une mauvaise réponse à l’emploi des seniors. Il fallait profiter pour remettre en question l’usage de l’âge comme variable et lui substituer la notion dynamique de parcours de vie (neutre en terme d’âge)

Les enseignements de la Finlande en politique d’emploi des seniors

Anne-Marie Guillemard va plus loin que la critique structurée de ce qui a pu être fait en France en allant chercher chez notre voisin finlandais un exemple à suivre en matière de politique d’emploi des seniors.

En 1997, la Finlande comptait parmi les pays européens présentant l’un des taux d’emploi les plus faible pour les 55-64 ans (35,6%). Elle était alors immergée dans une culture de la cessation anticipée d’activité. Les points communs avec la France étaient donc nombreux. Depuis 1998 et le premier plan d’action pour l’emploi des seniors, la Finlande a redressé de manière spectaculaire le taux d’emploi de ses travailleurs âgés (il dépasse aujourd’hui les 50%)

Revenons donc d’un peu plus près sur les raisons de ce succès et les best practises senior à repêcher.

Etape 1 : le premier plan d’action senior finlandais (1998-2002)

Le premier Plan national quinquennal finlandais en faveur de l’emploi des plus de 45 ans  a consacré une part importante de son programme à l’information et à la pédagogie et est en cela remarquable.

Son slogan : « L’expérience est une richesse nationale » traduit bien la volonté de renverser l’image dépréciée du travailleur âgé.

Ses principes « entretenir le capital humain dans une économie de la connaissance mondialisée » et « impulser une gestion intégrée de la diversité et de la synergie des âges au travail » conduisent à une approche avant tout préventive : refuser une gestion segmentée par l’âge et inventer une nouvelle gestion de la diversité et des âges basés sur l’échange, le binômat, la formation continue et la multiplication des parcours de vie professionnelle. Le but final étant de développer l’employabilité de tous les travailleurs.

Intéressant à noter, la Finlande n’a donc inséré que dans un second temps la réforme des retraites pour capitaliser les résultats du plan. Car c’est dans les mentalités et dans les comportements que le travail principal était à faire, et pas dans les décrets.

Etape 2 : le second plan d’action senior finlandais (2003-2007)

Le deuxième plan d’action senior finlandais a ciblé les 30-54 ans de bas niveau d’instruction avec pour objectif de réduire le fossé générationnel en matière de formation. Un droit à l’éducation des adultes a ainsi été mis en place leur permettant d’effectuer 18 mois de formation rémunérée sur la durée de leur carrière. En investissant dans la formation de populations faiblement qualifiées, leur productivité (et donc leur employabilité) a été augmentée.

Ce deuxième plan a aussi insisté sur un suivi de la part des entreprises du vieillissement de leur personnel. Rendre le travail « soutenable » tout au long de la vie et améliorer la qualité de l’emploi sont devenus des enjeux à suivre dans un tableau de bord comportant des indicateurs multiples au niveau de la santé et sécurité au travail et au niveau de la gestion des ressources humaines.

Ce deuxième plan met également l’accent sur un point clé : la gestion de la diversité des âges et les synergies d’âge possibles en entreprises plutôt que les traditionnelles mesures d’âges. L’enjeu majeur devient donc de favoriser la coopération et la complémentarité au travail de générations différentes au références distinctes. Tutorat et même binômat, alternative intéressante au tutorat pas toujours efficace. Le binômat qui n’est pas uniquement « je t’apprends, tu m’apprends » peut avoir des déclinaisons plus poussées comme la formalisation des savoirs individuels par un binôme dans le but d’en faire profiter l’ensemble.

Dernier point abordé dans ce billet sur ce plan d’action senior finlandais : la nécessité de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise dans un tel projet : depuis les salariés et leurs représentants jusqu’aux managers, les dirigeants comme l’encadrement de proximité, ce dernier maillon étant incontournable pour toute action sur l’âge au travail dans les organisations. Ce type de nécessite suppose l’invention de nouvelles fonctions, hors hiérarchie, tournées vers le conseil, le tutorat/binômat ou la transmission d’expérience permettant de dynamiser les fins de carrière.

Pour en savoir plus sur les travaux d’Anne-Marie Guillemard