Quelles spécificités pour une gestion des seniors au sein d’une gestion des âges ?


La gestion humaine des seniors fait partie intégrante de la gestion de la diversité des âges en entreprise, mais attention à ne pas les confondre : gérer des seniors exige respecter un certain nombre de particularités propres aux seniors en entreprise.

Une bonne politique de la diversité des âges comporte nécessairement son volet « politique RH senior ». Quelles sont les grandes règles à respecter pour mettre toutes les chances de son côté ? Comment mener la réflexion sur le bon maintien des seniors de l’entreprise dans leur activité ?

Définir et identifier une cible générale

Le mot senior en entreprise ne veut pas toujours dire grand chose. Dans les SSII, on est senior à partir de 5 ans d’expérience, dans le commerce de détail, on le devient à partir de 55 ans. Pour Pôle Emploi, il faut avoir 45 ans.

Il faut donc commencer par définir ce que vous voulez mettre derrière ce mot senior :

  • des salariés au dessus d’un certain âge ?
  • des salariés plus ou moins proches de leur taux de retraite à taux plein ?
  • une ancienneté ?
  • une expertise particulière ?  une « non-expertise » particulière ?
  • un peu de ces 4 éléments ?

Cette étape doit vous permettre de savoir, globalement, à qui vous allez adresser votre politique « senior » tant en termes de variétés de profils qu’en termes de quantité de profils. C’est également faire un état des lieux de la structure humaine de l’entreprise et déceler d’éventuels déséquilibres.

Segmenter cette cible selon les caractéristiques des seniors

Une fois la cible définie, il convient de la segmenter. Les seniors de l’entreprise sont loin d’être une population homogène aux besoins identiques. Il faut donc faire ressortir des critères de tris pertinents pour être capable de segmenter des sous-catégories plus homogènes dans leurs besoins et dans les besoins de l’entreprise à leur égard.

  • quel statut ont-ils ? cadre, employé administratif, ouvrier, …
  • quel potentiel ont-ils ?
  • quelles responsabilités actuelles ont-ils ?
  • quelles compétences stratégiques ou rares possèdent-ils ? Quelle va être la capacité de l’entreprise à se priver d’eux le jour où ils seront retraités ?
  • quelles qualités humaines pédagogiques ont-ils ? Savent-ils transmettre leur savoir ? Le font-ils déjà ?

Le but de cette segmentation est de constituer, à partir d’un groupe de salariés « senior » hétérogène, un nombre défini (idéalement entre 4 et 6) de segments homogènes

Mettre en place les moyens RH adaptés aux besoins des segments

De la même manière que la plupart des grandes entreprises mettent en place des suivis RH particuliers pour les « jeunes diplômés » ou pour les profils considérés comme « profils à potentiel« , il est intéressant de réserver à chacun de ces segments identifiés, si ce n’est une cellule RH dédiée, au moins une approche et des solutions sur mesure.

Sans faire le travail de segmentation car il doit être propre à chaque entreprise, il est possible de dresser quelques caractéristiques propres à la gestion humaines des seniors en entreprise.

La mobilité :

Pour éviter la routine de toute une fin de carrière au même poste, de nombreux seniors sont heureux de pouvoir bénéficier de mobilité interne à l’entreprise. Notons cependant qu’ils sont beaucoup plus ouverts à la mobilité horizontale que les plus jeunes, et moins intéressés par la mobilité verticale ayant une ambition professionnelle souvent déjà assouvie. Mais les seniors sont aussi plus frileux face au changement et ils ont besoin d’un accompagnement plus présent au moment de la transition.

L’évaluation :

Comme avec n’importe quel salarié, l’évaluation est clé dans la motivation et le moral du senior. Le senior a tout autant besoin d’avoir des objectifs chiffrés et clairement définis et il se projette dans le futur de la même façon que les autres. Les entretiens avec la cellule RH, les points de route, le suivi de carrière et les bilans de compétences font partie de l’arsenal nécessaire pour conserver l’implication et la motivation.

La rémunération :

On entend souvent dire que les seniors ne sont pas très attaché à la rémunération dans la mesure où ils ont moins de besoins que les quadras. C’est complètement faux. De plus en plus de seniors ont encore des enfants à charge, ils sont parfois dans des situations économiques personnelles qui les obligent à faire attention et surtout, ils considèrent que seule la performance doit avoir un impact sur le rémunération et qu’il n’y aurait aucune raison de se voir perdre en pouvoir d’achat.

Les conditions de travail :

Les seniors sont plus sensibles aux efforts ergonomiques de l’entreprise. Si leur travail peut parfois être pénible, il est important que l’entreprise le prenne en compte dans son approche pour leur faciliter la tâche. Les seniors vont aussi attendre plus de flexibilité dans leur travail afin de pouvoir vaquer à leurs occupations personnelles. Enfin, ils vont accorder plus d’importance aux rapports humains entre les salariés, c’est pour eux une source de motivation.

La formation :

Comme la mobilité, on fait souvent l’erreur de croire qu’elle n’intéresse pas les seniors. C’est faux, les seniors sont les plus attachés à être formé régulièrement et leur fidélité à l’entreprise fait que les formations reçues sont souvent plus  » rentables  » que les formations dispensées aux plus jeunes.

Néanmoins, ils n’ont pas les mêmes attentes :

  1. Les formations doivent être plus pratiques, centrées sur l’usage et l’exemple
  2. L’apprentissage des nouvelles technologies est plus long chez les seniors.
  3. De plus en plus d’entreprises tentent également l’expérience du tutorat senior avec plus ou moins de succès, voici une bonne façon aussi de gérer ses seniors.
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