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Tutorat en entreprise par des seniors : 2 exemples réussis

tutoratBref article de synthèse sur 2 initiatives de tutorat senior en entreprise.

A l’heure où les entreprises réfléchissent leur plan d’action senior pour le 1er janvier 2010, il nous est apparu important de faire un rappel sur le tutorat d’entreprise et les seniors.

Si le tutorat d’entreprise n’est pas encore suffisamment un tutorat senior – en autre, parce que les seniors sont sous représentés dans l’entreprise – , certaines entreprises ont fait le choix de recruter leurs tuteurs chez des seniors, par volonté d’être pro-actives dans leur politique RH senior ou tout simplement parce que le tutorat s’est révélé plus efficace de cette façon.

Voici donc 2 exemples de tutorat par de seniors : Imérys Terre Cuite et GMAC Banque

Le tutorat par des seniors chez Imerys Terre Cuite

Imérys Terre Cuite est une entreprise spécialisée dans la confection de tuiles et de briques pour l’habitat. Les métiers de l’entreprise sont des métiers de spécialistes où l’expérience, le tour de main, les savoir-faire oraux sont indispensables. Ce capital humain est la plus grande richesse de l’entreprise et le préserver est essentiel à la bonne continuité de l’entreprise.

Confrontée depuis plusieurs années aux difficultés de recrutement du secteur et à une concentration importante de ses compétences sur des salariés seniors, elle donc a mis en place une solution destinée à faire migrer les compétences des seniors vers le reste de l’entreprise.

Ainsi un système tutoral tripartite de transfert de savoir-faire d’expérience (TSE) fait interagir un transférant, un transféré et un facilitateur (une personne neutre qui va poser les bonnes questions et analyser un savoir) afin de capturer ces savoirs et d’éviter qu’ils se perdent au moment du départ à la retraite des salariés seniors.

L’entreprise a ainsi réussi à identifier 41 savoir spécifiques dont 29 font aujourd’hui l’objet d’une démarche effective de transfert de savoir-faire d’expérience.

Mais lancer un tel programme a imposé une préparation et des certaines contraintes :

  1. Travailler avec les transférants en amont pour leur faire comprendre l’objectif du tutorat. Transférer son expérience n’est pas la perdre et le but n’est pas de leur faire quitter l’entreprise plus vite
  2. Mettre en place les règles et le cadre du tutorat tripartite. Définir le rôle de chacun en amont : partager, apprendre et accompagner.
  3. Assurer la continuité des actions de tutorat : formalisation, formation des managers et des tuteurs, suivi des analyses des savoir-faire internes sur plusieurs années

Le mentoring senior chez GMAC Banque

Autre entreprise, autre solution, du côté du secteur bancaire.

GMAC Banque, filiale de financement de General Motors, pour motiver et mieux intégrer ses jeunes recrues, a ainsi décidé de placer en mentoring tous les jeunes commerciaux entrants dans l’entreprise. Processus inscrit dès le départ dans le projet global de l’entreprise et bien accompagné par le management et les ressources humaines, chacun est ainsi prié de contribuer à la réussite de cette démarche.

Les jeunes recrues sont donc coachées par un mentor senior sans qu’il n’y ait de véritable lien hiérarchique entre le tuteur et son tutoré. Le cadre est fixé dès le départ : un accompagnement de six mois ou un an et les processus sont bien huilés : indicateurs de suivi, notation de la progression du tutoré.

GMAC Banque met également en place un véritable back-up logistique et commercial pour le tuteur senior afin que ses propres clients ne soient pas délaissés – en lui permettant de déléguer certaines de ses tâches à ses pairs – et pour qu’il soit à l’aise dans son activité de tuteur – basé sur le volontariat, avec une réelle formation mentoring en amont, et une prime pour le travail effectué.

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Les outils 2.0 au secours du partage de connaissance des seniors

Les seniors en entreprise sont détenteurs d’une connaissance et d’une expérience unique qui est insuffisamment valorisée. Pire, trop souvent, les départs en retraite provoquent une perte brutale et définitive de cette connaissance.

La discipline du Knowledge Management est maintenant comprise mais beaucoup d’entreprises n’ont pas encore pris le temps de se doter des pratiques adéquates. La première étape serait pourtant de mettre en place une politique de transfert d’expérience et d’échange. Les seniors sont une première cible de choix d’une politique de Knowledge Management.

Les outils 2.0 (plate-formes participatives en ligne ou entreprise 2.0) peuvent aujourd’hui être le terreau d’une telle politique. A condition d’être réfléchis en amont et accompagnés pendant le déroulement. Visite guidée !

Fluidité des échanges en milieu 2.0

Le Knowledge Management entend valoriser une donnée non quantifiable : la connaissance, l’expérience acquise. Cette information navigue déjà dans l’entreprise par ailleurs (formation, voie hiérarchique, échanges informels). Mais les canaux habituels ne permettent pas une navigation fluide et efficace de cette connaissance. Elle donne peu la place, par exemple, aux échanges entre différentes entités dans l’entreprise ou aux échanges déhiérarchisés.

Les outils 2.0, si ils sont correctement conduits et animés, peuvent réinstaller au cœur de l’entreprise un terrain d’échange moins formel mais plus efficace. Les blogs et wikis ont permis au grand public de prendre la parole et d’échanger de l’information sur l’Internet Grand Public. De la même manière, les outils 2.0 peuvent redonner une place centrale à l’information pure détachée des contraintes formelles ou hiérarchiques habituels.

Pannel des outils 2.0 au service du partage de connaissances

Les outils participatifs qui nous intéressent ici sont ceux qui autorisent la prise de parole des détenteurs de l’information en dehors des canaux existants :

  • Les blogs ne sont donc pas l’outil le mieux adapté puisqu’ils adoptent un principe de hiérarchie des acteurs entre le (ou les) rédacteur(s) et les éventuels lecteurs et commentateurs ;

  • les forums sont un outil plus démocratique dans l’usage et plus adapté à la démarche mais restent complexes à organiser et animer : nous les choisirons comme bac à sable, lieu d’échanges très informel en amont d’une véritable mise en place d’un outil de partage de connaissances ;
  • les wikis sont également adaptés dans une logique de contribution participative : particulièrement adaptés à l’élaboration commune d’un document dont le sommaire est défini en amont et où chacun peut compléter selon ses propres connaissance (à la manière d’un article de Wikipédia). Exemples : manuel d’utilisation, guide d’exploitation, etc. ;

  • les plate-formes de questions-réponses se présentent sous forme de « foire aux questions » participatives. Chaque employé peut poser une question et chacun peut également proposer une réponse aux questions en attente. L’équivalent grand public est du type « Yahoo! Questions Réponses« . Ces solutions allient l’ouverture des outils de type forums avec une rigueur supplémentaire dans la présentation et sont particulièrement adaptés au partage de connaissances.

Mise en place et accompagnement

L’existence d’outils tout-faits et simples à mettre en place techniquement ne doit pas éclipser le besoin d’accompagnement que nécessitent de telles pratiques. En effet, pour être efficace, la politique de partage de connaissance doit être pensée pour s’adapter au contexte de l’entreprise et animée.

La démarche doit d’abord permettre d’identifier les manquements actuels en terme de partage de connaissance et les leviers de mise en place d’une telle politique. Il est, en effet, important de démarrer avec un sujet et une cible réduite qui serviront d’étalon et de promotion pour l’élargissement du projet par la suite.

Il faut aussi impérativement prévoir et encadrer les interventions. Ce type de pratiques doit permettre de valoriser une connaissance jusqu’alors sous-estimée ou ignorée. Elle doit donc proposer aux employés et notamment les seniors d’être reconsidérés dans leur travail. A l’inverse, il faut veiller à sensibiliser sur l’attrait commun de telles solutions. Le risque étant d’être perçu comme une tentative supplémentaire de se passer facilement des futurs retraités. Des leviers de valorisation et d’émulation sont alors à mettre en place (visibilité accrue, événements liés, etc.).

De plus, il faut mesurer la place que peuvent et doivent prendre ces nouveaux processus dans le travail actuel. Il s’agit de permettre une prise de parole et un échange plus libre et moins formalisé mais qui ne doit pas se substituer au reste de l’activité. Une charte d’utilisation et un suivi doivent permettre d’encadrer cela.

Enfin, il faut former les utilisateurs à ces nouveaux outils et les sensibiliser sur leurs attraits partagés et leurs risques inhérents. Les études et exemples déjà menés (la démarche des pilotes pilotes d’eSangathan) montre qu’il n’existe pas de frein générationnel à l’appropriation de ces outils par les seniors.

Une démarche construite et valorisante

En définitive, les outils participatifs 2.0 sont parfaitement adaptés à une politique de partage de connaissance en entreprise. En particulier, ils peuvent aider à revaloriser l’expérience des seniors.

Même si les outils existent, la démarche de mise en place doit être réfléchie et accompagnée :

  1. Audit des manquements et des leviers (identification des thèmes et cibles de la phase de test) ;
  2. Choix et mise en place des outils ;
  3. Formation et sensibilisation des équipes (charte de bon usage) ;
  4. Accompagnement, animation et suivi ;
  5. Bilan de la phase de test et élargissement du projet ;

Vous commencez quand ?

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