Archive pour juin 2009

Emploi des seniors : quand la Finlande est source de best practises…

Bref retour sur l’ouvrage « Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers d’actions ? Les enseignements de l’étranger » écrit par Anne Marie Guillemard, publié en Août 2007 : quelques éléments clés et idées pratiques intelligentes du document.

L’ouvrage d’Anne-Marie Guillemard (à télécharger ici) est une analyse passionnante des politiques seniors menées depuis quelques décennies par la France et une comparaison lucide avec notre voisin finlandais. Voici pour ceux qui n’ont pas le courage de lire les 45 pages du rapport, les grandes lignes de ce document.

Les limites de l’approche française de l’emploi des seniors

La logique française a longtemps été face à la montée du chômage d’indemniser généreusement les sorties anticipées des travailleurs âgés. Ces politiques, à défaut de prouver leur efficacité – les études de Esping-Andersen sur le sujet prouvent même que c’est contre-productif -, ont en revanche engendré une série d’effets pervers donc nous avons bien du mal aujourd’hui à nous défaire : culture de la sortie précoce du marché du travail et logique de segmentation par l’âge inévitablement accompagnée du renforcement des stéréotypes sur l’âge et de la dépréciation massive des seniors sur le marché du travail.

Ce mode d’ajustement par l’âge de l’emploi a débouché sur une contradiction majeure : car au moment où les dépenses de protection sociale croissent du fait des départs anticipés, la contraction de l’emploi réduit le montant total des cotisations sociales. D’où un cruel dilemme : baisser les prestations versées ou augmenter les cotisations. La première option étant difficilement réalisable, c’est la deuxième qui est choisie et qui fait mathématiquement jouer la protection sociale contre l’emploi.

Depuis plusieurs années, les politiques ont depuis compris ces erreurs et cherchent à les corriger, mais changer les mentalités sur l’âge au travail demande une révolution culturelle et une mobilisation sans précédent. A une gestion des âges par l’âge et aux mesures d’âge, il faut substituer une gestion intégrée de la diversité des âges mêlant des actions coordonnées sur différents leviers : réformes institutionnelles, promotion de nouvelles stratégies d’emploi en entreprise et surtout mise en oeuvre de politiques préventives neutres en terme d’âge.

Le Plan national d’Action concerté pour l’Emploi des seniors de 2006 a eu trois véritables effets positifs :

  1. Il a dressé un diagnostic pertinent sur la situation des seniors sur le marché du travail en France et a clairement intégré que la gestion des âges au travail était devenue une condition de la prospérité économique.
  2. Il a proclamé la nécessité d’une mobilisation générale sur l’emploi des seniors et l’a fait dans la durée (2006-2010)
  3. Il a impulsé le dialogue social en incitant les partenaires sociaux à négocier sur cette question

Mais ce plan s’est placé des limites tant dans son application que dans son déploiement :

  1. Il a considéré à tort que le handicap des seniors aujourd’hui était le regard que l’on portait vers eux et s’est cassé les dents dans une campagne de communication qui en voulant démonter des préjugés liés à l’âge (les capacités physiques, les capacités intellectuelles, les compétences informatiques) n’a fait que les renforcer en sous entendant à chacun l’opposé. Bien au contraire, c‘est la mauvaise gestion des âges en entreprises et les politiques de ressources humaines absentes à partir d’un certain âge qu’il eût fallu souligner en rappelant aux entreprises qu’en se privant des seniors, elle faisait un mauvais calcul.
  2. Il n’a pas évoqué les bonnes raisons d’embaucher des seniors. Rien ne précise les gains que les entreprises peuvent escompter en matière de compétitivité et de productivité en maintenant/embauchant les seniors.
  3. Il a mis en place des mesures coercitives fortes pour limiter le recours aux cessations totales anticipées d’activité et mettre un terme aux accords abaissant l’âge de la mise à la retraite d’office. Mais il n’a pas été capable d’accompagner de vraies incitations les mesures incitatives destinées à favoriser le maintien des seniors dans l’emploi.
  4. Il n’a pas accompagné le Plan de l’appui-conseil adéquat pour une bonne gestion des âges et a fait reposer toute l’activité de conseil sur le réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) dont la structure ne permettait pas de répondre aux besoins des entreprises en conseil sur ce domaine.
  5. Il a perduré (avec le CDD senior de 18 mois) dans des mesures d’âge qui apportent une mauvaise réponse à l’emploi des seniors. Il fallait profiter pour remettre en question l’usage de l’âge comme variable et lui substituer la notion dynamique de parcours de vie (neutre en terme d’âge)

Les enseignements de la Finlande en politique d’emploi des seniors

Anne-Marie Guillemard va plus loin que la critique structurée de ce qui a pu être fait en France en allant chercher chez notre voisin finlandais un exemple à suivre en matière de politique d’emploi des seniors.

En 1997, la Finlande comptait parmi les pays européens présentant l’un des taux d’emploi les plus faible pour les 55-64 ans (35,6%). Elle était alors immergée dans une culture de la cessation anticipée d’activité. Les points communs avec la France étaient donc nombreux. Depuis 1998 et le premier plan d’action pour l’emploi des seniors, la Finlande a redressé de manière spectaculaire le taux d’emploi de ses travailleurs âgés (il dépasse aujourd’hui les 50%)

Revenons donc d’un peu plus près sur les raisons de ce succès et les best practises senior à repêcher.

Etape 1 : le premier plan d’action senior finlandais (1998-2002)

Le premier Plan national quinquennal finlandais en faveur de l’emploi des plus de 45 ans  a consacré une part importante de son programme à l’information et à la pédagogie et est en cela remarquable.

Son slogan : « L’expérience est une richesse nationale » traduit bien la volonté de renverser l’image dépréciée du travailleur âgé.

Ses principes « entretenir le capital humain dans une économie de la connaissance mondialisée » et « impulser une gestion intégrée de la diversité et de la synergie des âges au travail » conduisent à une approche avant tout préventive : refuser une gestion segmentée par l’âge et inventer une nouvelle gestion de la diversité et des âges basés sur l’échange, le binômat, la formation continue et la multiplication des parcours de vie professionnelle. Le but final étant de développer l’employabilité de tous les travailleurs.

Intéressant à noter, la Finlande n’a donc inséré que dans un second temps la réforme des retraites pour capitaliser les résultats du plan. Car c’est dans les mentalités et dans les comportements que le travail principal était à faire, et pas dans les décrets.

Etape 2 : le second plan d’action senior finlandais (2003-2007)

Le deuxième plan d’action senior finlandais a ciblé les 30-54 ans de bas niveau d’instruction avec pour objectif de réduire le fossé générationnel en matière de formation. Un droit à l’éducation des adultes a ainsi été mis en place leur permettant d’effectuer 18 mois de formation rémunérée sur la durée de leur carrière. En investissant dans la formation de populations faiblement qualifiées, leur productivité (et donc leur employabilité) a été augmentée.

Ce deuxième plan a aussi insisté sur un suivi de la part des entreprises du vieillissement de leur personnel. Rendre le travail « soutenable » tout au long de la vie et améliorer la qualité de l’emploi sont devenus des enjeux à suivre dans un tableau de bord comportant des indicateurs multiples au niveau de la santé et sécurité au travail et au niveau de la gestion des ressources humaines.

Ce deuxième plan met également l’accent sur un point clé : la gestion de la diversité des âges et les synergies d’âge possibles en entreprises plutôt que les traditionnelles mesures d’âges. L’enjeu majeur devient donc de favoriser la coopération et la complémentarité au travail de générations différentes au références distinctes. Tutorat et même binômat, alternative intéressante au tutorat pas toujours efficace. Le binômat qui n’est pas uniquement « je t’apprends, tu m’apprends » peut avoir des déclinaisons plus poussées comme la formalisation des savoirs individuels par un binôme dans le but d’en faire profiter l’ensemble.

Dernier point abordé dans ce billet sur ce plan d’action senior finlandais : la nécessité de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise dans un tel projet : depuis les salariés et leurs représentants jusqu’aux managers, les dirigeants comme l’encadrement de proximité, ce dernier maillon étant incontournable pour toute action sur l’âge au travail dans les organisations. Ce type de nécessite suppose l’invention de nouvelles fonctions, hors hiérarchie, tournées vers le conseil, le tutorat/binômat ou la transmission d’expérience permettant de dynamiser les fins de carrière.

Pour en savoir plus sur les travaux d’Anne-Marie Guillemard

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Un commentaire

Définir une politique en faveur de l’emploi des seniors dans une entreprise de services financiers : l’exemple de Cofidis

Cofidis en décidant de participer de manière volontaire dans le processus de recensement des bonnes pratiques mené par l’agence de notation sociale Vigéo pour le gouvernement, s’est engagé à insérer la gestion des âges dans son projet d’entreprise. Petit retour.

Mettre en place une politique d’entreprise réussie en faveur de l’emploi des seniors n’est pas toujours chose aisée. L’exemple Cofidis est remarquable car la taille encore humaine de l’entreprise (1600 salariés) et son secteur relativement jeune (le crédit à la consommation) ne prédisposait pas forcément l’entreprise pour ce genre de défi.

Comme fréquemment, c’est d’abord parce que ce plan d’action senior s’insère dans un projet d’entreprise qu’il peut être viable.

Christine Jutard, Directrice des ressources Humaines chez Cofidis, commente ainsi  » La mise en évidence de nos atouts et faiblesses en matière d’emploi des seniors va nous aider à poursuivre les efforts déjà engagés sur le terrain du dialogue social. [...] nous souhaitons apporter notre contribution à la dynamique positive dans laquelle le gouvernement s’est engagé, afin de relever ensemble le défi de la gestion des âges dans l’entreprise.  »

Aujourd’hui, 70 personnes chez Cofidis ont plus de 50 ans. Cela représente 4,4% des effectifs. C’est faible, mais c’est un taux habituellement constaté dans beaucoup d’entreprises de tailles moyennes. Afin d’anticiper l’avenir et de maintenir l’employabilité et la motivation des salariés jusqu’à la fin de carrière, Cofidis a cependant cherché à instituer des bonnes pratiques dans l’entreprise dans plusieurs domaines.

Les pratiques favorables aux seniors mises en place dans le processus recrutement

Cofidis recourt systématiquement à la « plateforme motivation » de l’ANPE pour les postes de conseillers clientèle. Cet outil permet une sélection des candidats, sans condition de diplôme et uniquement par des tests sur les aptitudes professionnelles-méthode de recrutement par simulation (MRS). Des résultats tangibles en matière de diversification des profils et notamment d’élévation de l’âge des personnes recrutées ont été observés.

Cofidis innove également avec COFI-Talent, une initiative en marge du processus classique de recrutement. L’objectif de cette nouvelle méthode est de favoriser un espace d’expression libre pour les candidats, afin de révéler leurs talents. Ainsi, l’entreprise organise dorénavant tous les trimestres des sessions de recrutement uniques en leur genre en invitant les candidats à mettre en avant un talent particulier plutôt que leur seul parcours professionnel.

Les deux grandes forces de ces mesures sont le fait qu’elles ne s’adressent pas aux seniors directement par leur âge mais indirectement en leur ouvrant des canaux où l’âge n’est plus un facteur discriminant car il n’est plus au centre de la discussion mais placé en marge, laissant toute la place à l’expression des talents et des motivations

Les pratiques favorables aux seniors dans la gestion des carrières et la formation

De nombreux outils mobilisables par les salariés tout au long de leur carrière existent chez Cofidis : un entretien annuel d’évaluation, complété par un point carrière individuel à la demande de chaque salarié ; un point santé à la demande du collaborateur ; un service de gestion de carrière, avec un correspondant carrière pour chacun ; un accompagnement des projets professionnels externes et d’aide à la mobilité géographique…

Outre ces outils existants, Cofidis projette de renouveler régulièrement la communication sur la mobilité interne pour toucher l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, y compris les plus récents.

Enfin la formation est une valeur fondamentale de l’entreprise. 6,85% de l’entreprise y est intégralement consacré et les seniors ne sont pas exclus de ces processus de formation. Sur les 70 salariés seniors de plus de 50 ans chez Cofidis, 59 ont été formés pour une durée moyenne de 3,7 jours en 2007-8.

Des conditions de travail favorables aux seniors

L’intégration des risques psychosociaux dans le plan de prévention annuel est une initiative intéressante de la part de Cofidis. Elle comprend deux approches complémentaires : une approche collective avec, en 2009, une étude sur l’organisation du travail et les facteurs de stress (réalisée par un cabinet extérieur, la médecine du travail et le CHSCT) et une approche individuelle avec une formation sur la gestion du stress à l’attention des managers et des non-managers.

Ces quelques bonnes pratiques sont la preuve qu’un accord d’entreprise pour l’emploi des seniors ou un plan d’action peuvent prendre une place durable dans une entreprise à deux conditions :

  1. Etre clairement impulsés et soutenus par la direction de l’entreprise et le service ressources humaines
  2. Etre orientés gestion des âges et pas simplement gestion des seniors, en agissant pour une meilleur insertion de tous dans l’entreprise

Sources : FocusRH.com, Cofidis, Vigéo

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Tutorat en entreprise par des seniors : 2 exemples réussis

tutoratBref article de synthèse sur 2 initiatives de tutorat senior en entreprise.

A l’heure où les entreprises réfléchissent leur plan d’action senior pour le 1er janvier 2010, il nous est apparu important de faire un rappel sur le tutorat d’entreprise et les seniors.

Si le tutorat d’entreprise n’est pas encore suffisamment un tutorat senior – en autre, parce que les seniors sont sous représentés dans l’entreprise – , certaines entreprises ont fait le choix de recruter leurs tuteurs chez des seniors, par volonté d’être pro-actives dans leur politique RH senior ou tout simplement parce que le tutorat s’est révélé plus efficace de cette façon.

Voici donc 2 exemples de tutorat par de seniors : Imérys Terre Cuite et GMAC Banque

Le tutorat par des seniors chez Imerys Terre Cuite

Imérys Terre Cuite est une entreprise spécialisée dans la confection de tuiles et de briques pour l’habitat. Les métiers de l’entreprise sont des métiers de spécialistes où l’expérience, le tour de main, les savoir-faire oraux sont indispensables. Ce capital humain est la plus grande richesse de l’entreprise et le préserver est essentiel à la bonne continuité de l’entreprise.

Confrontée depuis plusieurs années aux difficultés de recrutement du secteur et à une concentration importante de ses compétences sur des salariés seniors, elle donc a mis en place une solution destinée à faire migrer les compétences des seniors vers le reste de l’entreprise.

Ainsi un système tutoral tripartite de transfert de savoir-faire d’expérience (TSE) fait interagir un transférant, un transféré et un facilitateur (une personne neutre qui va poser les bonnes questions et analyser un savoir) afin de capturer ces savoirs et d’éviter qu’ils se perdent au moment du départ à la retraite des salariés seniors.

L’entreprise a ainsi réussi à identifier 41 savoir spécifiques dont 29 font aujourd’hui l’objet d’une démarche effective de transfert de savoir-faire d’expérience.

Mais lancer un tel programme a imposé une préparation et des certaines contraintes :

  1. Travailler avec les transférants en amont pour leur faire comprendre l’objectif du tutorat. Transférer son expérience n’est pas la perdre et le but n’est pas de leur faire quitter l’entreprise plus vite
  2. Mettre en place les règles et le cadre du tutorat tripartite. Définir le rôle de chacun en amont : partager, apprendre et accompagner.
  3. Assurer la continuité des actions de tutorat : formalisation, formation des managers et des tuteurs, suivi des analyses des savoir-faire internes sur plusieurs années

Le mentoring senior chez GMAC Banque

Autre entreprise, autre solution, du côté du secteur bancaire.

GMAC Banque, filiale de financement de General Motors, pour motiver et mieux intégrer ses jeunes recrues, a ainsi décidé de placer en mentoring tous les jeunes commerciaux entrants dans l’entreprise. Processus inscrit dès le départ dans le projet global de l’entreprise et bien accompagné par le management et les ressources humaines, chacun est ainsi prié de contribuer à la réussite de cette démarche.

Les jeunes recrues sont donc coachées par un mentor senior sans qu’il n’y ait de véritable lien hiérarchique entre le tuteur et son tutoré. Le cadre est fixé dès le départ : un accompagnement de six mois ou un an et les processus sont bien huilés : indicateurs de suivi, notation de la progression du tutoré.

GMAC Banque met également en place un véritable back-up logistique et commercial pour le tuteur senior afin que ses propres clients ne soient pas délaissés – en lui permettant de déléguer certaines de ses tâches à ses pairs – et pour qu’il soit à l’aise dans son activité de tuteur – basé sur le volontariat, avec une réelle formation mentoring en amont, et une prime pour le travail effectué.

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Plan d’action senior : définition, règles et composantes

Grands principes, règles et étapes d’un plan d’action senior

dossier seniorSi la plupart des grandes entreprises françaises ont adopté un plan d’action seniors (et parfois même un accord d’entreprise) depuis plusieurs années, la partie du Code de la Sécurité Sociale 2009 relative à l’emploi des seniors risque de mettre prendre de court nombre de PME.

Pourtant, la mise en place d’un plan d’action senior s’avère fréquemment à long terme rentable pour l’entreprise tant les effets peuvent être positifs si le plan a été bien conçu, mis en place, encadré et suivi.

Voici les grandes étapes de la réalisation d’un plan d’action senior pour vous aider à vous atteler à ce dossier « Projet de plan d’action senior » qui traîne depuis quelques semaines sur votre bureau.

Etape 1 du plan d’action senior : Auditer et projeter

La première étape d’un plan d’action senior consiste à :
1.    Etablir une vision quantitative et qualitative claire de la place des seniors dans l’entreprise donnée
2.    Projeter ces données dans le futur pour faire ressortir les points forts et les points de vulnérabilité de l’entreprise en matière d’emploi des seniors

Cela implique donc de prime abord de faire ressortir :

  • Une approche quantitative de la composition de l’entreprise : pyramide des âges de l’entreprise, répartition homme/femme, niveau d’études, types de contrats et l’ancienneté, …
  • Une approche quantitative des flux humains de l’entreprise : typologie des recrutements, typologie des départs, typologie des promotions, …
  • Un volet formation : public visé, formations proposées
  • Une approche qualitative : questionnaires et entretiens individualisés avec les seniors de l’entreprise pour faire un état de leurs compétences, leurs évolutions de carrières souhaitées et leurs motivations.

loupe organigrammeUne fois cet état des lieux quantitatif et qualitatif réalisé, reste à l’analyser et à le tirer sur 3 ans pour dresser un état des lieux « toutes choses égales par ailleurs » de l’entreprise

Etape 2 du plan d’action senior : Utiliser ses atouts, combler ses lacunes, fixer des objectifs

La deuxième étape demande une analyse de la première pour comprendre les forces et faiblesses de l’entreprise.

En fonction de l’analyse réalisée, il conviendra de placer des objectifs chiffrés en termes de :
1.    Maintien dans l’entreprise des salariés seniors de plus de 55 ans
Ou
2.    Recrutement de salariés seniors de plus de 50 ans

En plus de cet objectif chiffré, l’entreprise devra mettre en place au des dispositions favorables au maintien ou au retour à l’emploi des seniors dans au moins 3 des 6 domaines d’actions suivant :

  • Recrutement de salariés seniors dans l’entreprise
  • Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
  • Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité
  • Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
  • Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
  • Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

La première étape est donc clé pour capitaliser sur les points forts de l’entreprise (système de formation très développé, entretiens de troisième partie de carrière systématique ou recrutement de seniors dans tel ou tel domaine) afin de maximiser les chances de réussite du plan.

A l’inverse, les points de vulnérabilité (dispositifs de pré-retraites ancrés dans les mentalités,  absence de système de tutorat ou conditions de travail pénibles et identiques pour tous par exemple) ont intérêt à être enrayés rapidement pour ne pas nuire à la réussite du plan d’action senior.

Etape 3 du plan d’action senior : Mesurer et suivre, accompagner et encadrer

graphiquesDernière étape du plan d’action, la mesure et le suivi par des indicateurs chiffrés et la mise en place de procédures d’encadrement et d’accompagnement vont être l’étape inratable du plan d’action senior.

La définition des indicateurs de suivi va permettre à tous de voir les effets du plan d’action senior et aux plus initiés d’affiner et de rectifier les nouvelles dispositions encore imparfaites.

L’insertion de processus de contrôle et de reporting (testings , baromètres sociaux, etc) va être clé pour la validité du plan d’action d’un point de purement légal. Mais cela va avant tout être la meilleure façon pour le service RH et les managers de terrains de vérifier la bonne application des dispositifs mis en place et des objectifs fixés.

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La Loi 2009 sur l’emploi des seniors : explications et modalités d’application


Retour sur la Loi 2009 sur l’emploi des seniors : définition, règles générales, modalités d’application et date d’effet

Le 21 mai 2009 fixe une nouvelle étape dans l’évolution de la législation relative à l’emploi des seniors.

la Loi 2009 relative à l’emploi des seniors place deux objectifs : le maintien dans l’emploi pour les seniors de plus de 55 ans et le retour à l’emploi pour les seniors de plus de 50 ans.

Le plan d’action senior

Pour atteindre ces objectifs, les entreprises concernées par cette loi (+ de 50 salariés) devront avoir mis en place un plan d’action senior leur permettant de chiffrer les résultats obtenus. A défaut de plan mis en place, ou si le plan d’action senior n’est pas conforme, les entreprises devront s’acquitter d’une amende de 1% de la masse salariale.

Au delà de ces objectifs et de l’éventuelle sanction qui l’accompagne, le texte fixe six domaines d’actions sur lesquels devront porter partie des plans d’action seniors mis en place :

  • le recrutement des salariés âgés dans l’entreprise
  • l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles,
  • l’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité
  • le développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
  • l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
  • la transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

Chaque entreprise devra intégrer à son plan d’action senior au moins trois de ces six domaines d’action afin de pouvoir répondre aux deux objectifs de maintien et de retour à l‘emploi des seniors.

Chacun de ses domaines d’actions intégrés au plan d’action senior de l’entreprise doit être assorti d’objectifs chiffrés mesurés par des indicateurs de suivi laissés au libre choix des entreprises.

Les modalités d’application

Cette législation s’applique à partir du 1er janvier 2010 et la pénalité sera infligée pour chaque mois entier non couvert par un plan d’action senior à partir de cette date.

La loi différencie deux types d’entreprises :

  • Les entreprises entre 50 et 300 salariés : si un accord de branche a été convenu, elles n’ont pas à s’acquitter de la pénalité s’il est respecté par l’entreprise en question.
  • Les entreprises de 300 salariés et plus : il faut être couvert
    • Ou par un accord signé par les partenaires sociaux
    • Ou, si cet accord n’a pas être conclu, par un plan d’action senior présenté par l’employeur

Le plan d’action senior doit être adressé à la préfecture. Celle-ci peut demander dans un délai d’un mois des informations complémentaires sur le plan d’action senior, et dispose de trois mois pour donner une réponse négative à ce plan, s’il n’y a pas de réponse dans les trois mois, le plan d’action senior est considéré comme valide. La préfecture envoie alors un courrier à l’entreprise pour signifier la conformité du plan d’action senior et en adresse une copie à l’organisme chargé du recouvrement des cotisations d’assurance vieillesse.

Une communication annuelle auprès du comité d’entreprise ou des délégués du personnel doit également être mise en place par l’entreprise. Il est également important de préciser que le plan a une durée maximale de 3 ans.

La loi 2009 du code de la Sécurité Sociale relative à l’emploi des seniors en bref

Quand ?Applicable à partir du 1er janvier 2010
Pour qui ?1. Entreprise de - de 50 salariés : non applicable
2. Entreprise entre 50 et 300 salariés : accord de branche ou plan d’action senior si pas d’accord de branche
3. Entreprise de plus de 300 salariés : accord avec les partenaires sociaux ou plan d’action senior à défaut
Quoi ?Le plan d’action doit contenir :
1. Un audit quantitatif et qualitatif et des projections de la typologie de l'entreprise sur 3 ans ;
2. Des objectifs chiffrés de maintien et de retour dans l’emploi des seniors et des dispositions favorables à ces objectifs portant sur au minimum trois domaines d’action choisis la liste des six ;
3. Des indicateurs de suivi et les modalités de l'accompagnement et de l'encadrement du plan d'action senior.
Comment ?Mise en place du plan d’action senior et validation du plan d’action senior auprès de la préfecture de domiciliation de l’entreprise
Sinon ? Amende de 1% de la masse salariale par mois entier non couvert par un accord ou un plan d’action senior à payer aux organismes de recouvrement des cotisations de l’assurance vieillesse.

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