Plan d’action senior : actions concrètes pour résultat immédiat
Posté par BiTWiiN & Co dans Général le 23 septembre 2009
Le Plan d’Action Senior continue à faire parler de lui. Gentiment. Ce n’est ni la grippe H1N1 ni la mise au pas des salaires des traders, et pourtant, pas une semaine sans qu’on parle de lui.
Et pour cause, dès le 1er janvier 2010, toutes les entreprises de plus de 50 personnes qui n’auront pas mis en place ce type d’action se verront taxer d’une nouvelle pénalité équivalente à 1% de leur masse salariale. A l’heure où le chiffre d’affaires a du mal à ne pas baisser, c’est une nouvelle charge dont on se passerait bien.
Mais bizarrement, si certaines PME se sont réveillées ces derniers mois, et si les meilleurs élèves gèrent déjà ce type de politique en interne depuis longtemps, nombreuses sont les entreprises qui semblent s’être résignées à payer cette pénalité comme un nouvel impôt. Ainsi, un de nos clients nous disait lors de notre première rencontre : « Vous savez, l’amende va me coûter moins cher que l’embauche d’un senior. Mon calcul est donc vite fait en ces temps de crise : je préfère payer. » Ce raisonnement trop courant est pourtant archi faux.
La loi n’a pas été créée pour venir ajouter un nouvel impôt aux entreprises. Elle a pour volonté d’augmenter l’emploi des seniors de manière durable et ne place donc pas d’objectifs qui soient inatteignables.
Pour les petites PME, il est concevable que le recrutement d’un senior à temps plein puisse ne pas être possible pour des raisons financières. Il suffira alors de réfléchir un plan d’action avec des objectifs moins ambitieux mais réalistes. Cela permet à l’entreprise d’éviter la pénalité tout en apportant sa pierre à l’édifice de l’emploi des seniors.
Nous avons ainsi travaillé dernièrement sur des mesures de moindre envergure mais tout aussi valorisables dans un plan d’action senior :
- le recrutement d’un salarié senior pour venir faire quelques heures de comptabilité dans la semaine dans une PME. BiTWiiN & Co a préparé une sélection de candidats potentiels pour finalement retenir le plus adéquat avec l’entreprise.
- la mise en place d’un système de tutorat pour faire des partages de compétences et d’expériences entre jeunes et moins jeunes dans l’entreprise. Ces systèmes existent déjà parfois implicitement, il suffit alors de leur donner le cadre suffisant pour leur donner plus d’envergure et de résultats.
- le déploiement d’une formation informatique pour les salariés, seniors ou non. Solution pas forcément très chère et pourtant redoutable d’effet dans le fait d’aider les seniors salariés de l’entreprise à se sentir à leur place chez vous.
- la mise en place d’accompagnements personnalisés des salariés proches de l’âge de la retraite dans leur transition entre activité et retraite. Ne pensez pas qu’investir sur un senior proche de la retraite soit inutile, les effets sont souvent admirables sur l’ambiance générale et le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Et bien d’autres mesures parfois modestes mais souvent intelligentes et qui vous permettent de montrer à vos salariés et à l’administration que votre entreprise va dans le bon sens. Il n’en faut pas plus pour bien cadrer avec les règles imposées par la loi sur les seniors 2009-2010.
Présentation des modalités prévues par la circulaire d’application de la loi pour le maintien des seniors en entreprises
Posté par BiTWiiN & Co dans Aspects légaux le 24 juillet 2009
Nous ne reviendrons sur les critères prévues par l’article 87 récent de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2009 qui a mis en place un plan national d’action en faveur de l’emploi des seniors en entreprises.
La circulaire relative à cette loi est sortie le 9 juillet 2009 et précise les modalités de mise en place du dispositif auprès des organismes qui en auront la charge (préfecture, directions départementales et régionales du travail…).
Après avoir précisé les conditions de non-assujettissement à la pénalité prévue par la loi – pour mémoire, le principe d’une pénalité de 1% des rémunérations versées aux travailleurs (masse salariale) pour les entreprises employant au moins 50 salariés – la circulaire précise les éléments requis et attendus dans les accords ou les plans d’action senior.
Contenu des accords et/ou des plans d’action attendus par les organismes référents:
Les plans d’actions ou accord de branches ou d’entreprises devront impérativement présenter deux types d’informations :
- d’une part, des données chiffrées qui devront correspondre aux objectifs fixés en termes de maintien dans l’emploi des seniors ou au recrutement de salariés âgés.
-
- Le maintien dans l’emploi concerne les salariés de plus de 55 ans.
- Le recrutement concerne les salariés de plus de 50 ans.
- d’autre part, au moins pour les trois des six domaines d’action décrits par la loi qui seront choisis par l’entreprise ou la branche, des dispositions favorables au maintien et au recrutement de seniors devront être prises. Pour rappel, les six domaines d’actions qui ont été définis sont les suivants:
- Recrutement de salariés âgés dans l’entreprise (plus de 50 ans).
- Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles.
- Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité.
- Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation.
- Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite.
- Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat.
A noter : il est précisé clairement que chacune des dispositions retenues sera accompagnée d’un objectif chiffré. Cet objectif pourra être suivi sur la durée de l’accord ou du plan par l’intermédiaire d’indicateurs. Néanmoins, cette contrainte n’est valable que pour les trois principales dispositions retenues; pour les autres, il n’y aura pas d’exigence d’objectifs chiffrés.
- Les plans d’action ainsi que les accords devront clairement indiquer les modalités de suivi de la mise en œuvre des dispositions.
- Une durée maximale d’application de trois ans est requise pour l’accord ou le plan d’action.
Eléments formels à respecter dans les plans d’action senior et les accords de branches ou d’entreprises
La circulaire attire particulièrement l’attention sur les conditions suivantes pour que les accords de branches ou d’entreprises ainsi que les plans d’action senior soumis soient considérés comme valides :
- Chaque domaine d’action qui aura été retenu par l’accord ou le plan d’action devra reprendre la terminologie précise des domaines d’action prévus par la loi.
- Pour chaque domaine d’action retenu, une ou plusieurs dispositions favorables à l’emploi des seniors peuvent être retenues.
- Les objectifs chiffrés associés aux dispositions prévues ont la possibilité de concerner d’autres tranches d’âges que celle visée par l’objectif global.
Pour autant, la circulaire ne détaille pas précisément ce que chacun des 6 domaines d’actions prévus couvre comme application réelle dans une entreprise, un secteur ou une branche.
Emploi des seniors : les fonctionnements et rudiments d’un accord de branche
Posté par BiTWiiN & Co dans Général le 20 juillet 2009
Eclaircissements sur les accords de branches dans le cadre de la loi d’emploi des seniors pour les entreprises de moins de 300 salariés.
Le décret du 21 mai 2009 vise à mettre en place les conditions nécessaires pour favoriser le maintien ainsi que le développement de l’emploi des seniors en entreprise. Parmi les différentes modalités avancées pour la mise en place d’un plan d’action senior par une entreprise, il est important de revenir sur une notion souvent floue mais pourtant utile: celle d’accord de branche.
Principes d’un accord de branche
En effet, la loi 2009 sur l’emploi des seniors précise clairement que les entreprises dont le nombre de salariés est compris entre 50 et 300 personnes ne sont pas soumises à pénalités si un accord de branche a été convenu.
L’accord collectif ou accord de branche est un accord qui n’engage que les salariés d’une catégorie professionnelle (exemple : la convention SYNTEC n’engage que les professions de l’Ingénierie, des Services Informatiques, des Études et du Conseil, de la Formation Professionnelle).
Pour être valable, l’accord de branche doit être négocié par les partenaires sociaux de la branche en question. Il vient souvent se mettre en annexe de la convention collective du secteur.
Petit point légal sur le fonctionnement des accords de branches
« La négociation collective sur l’ensemble des conditions d’emploi et de travail et des garanties sociales est un droit pour tous les salariés », voici en substance ce qu’indique l’article L.2221-1 du code du travail français.
Il faut bien distinguer la notion de convention collective – qui régit et détermine l’ensemble des conditions de travail et des garanties sociales dans un type d’activité – de l’accord de branche qui, pour sa part, ne porte que sur quelques uns de ces sujets.
La distinction entre accord de branche et convention collective repose donc sur leur champ d’application. Ce champ d’application peut être géographique ou professionnel.
En France, le droit des conventions collectives et accords collectifs de travail est régi par le titre III du livre 1er du Code du travail (article L. 131-1 du code du travail français et suivants). Mais aussi, entre autres, par les lois n° 82.957 du 13 novembre 1982 et la loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 dite loi Fillon.
Hiérarchie entre accords collectifs et conventions collectives
- Au sommet se trouve la Convention Collective (dénommée CC ou CCN car elle est de plus en plus nationale) : 95 % des salariés sont couverts par ces conventions qui sont souvent « étendues » par la réglementation, c’est-à-dire obligatoires même pour ceux qui ne sont pas adhérents aux organisations professionnelles patronales signataires. L’appartenance à la branche ou au numéro de code NAF/APE suffit pour obliger l’entreprise à l’appliquer.
- Les accords de branche viennent ensuite : ils sont très proches des CCN mais ils ne concernent qu’un sujet précis : salaires, classifications, durée du travail, formation professionnelle… Dans le cas de la loi sur l’emploi des seniors, la négociation d’un accord de branche devra donc recouvrir toutes les dispositions que la branche souhaite mettre en place pour favoriser la présence des seniors en entreprise. Comme pour les Conventions Collectives, si ces accords ne sont pas étendus, ils ne restent applicables qu’aux entreprises adhérentes des organisations patronales signataires.
- Enfin viennent les accords d’entreprise ou d’établissements. Ils peuvent s’appliquer à un ou plusieurs sujets particuliers. Dans le cas de l’emploi des seniors, ces accords ne s’appliquent que pour les entreprises de plus de 300 salariés qui ont la possibilité de faire signer un tel accord par tous les partenaires sociaux ou bien de mettre en place un Plan d’Action Senior qui sera soumis à la préfecture.
S’il ne faut retenir que l’essentiel : les Conventions Collectives comme les accords de branches ou d’entreprises ne peuvent qu’améliorer la loi et ses règlements d’application au profit du salarié. Cela signifie que le Code du Travail reste le premier texte à respecter.
En clair, cela implique que les accords collectifs ne peuvent avoir comme effet que d’améliorer les normes sociales déjà prévues par la loi.
Pensez à vous informer de l’existente d’un accord sur l’emploi des seniors en entreprise dans votre branche
Quand les seniors salariés des entreprises parlent aux seniors consommateurs…
Posté par BiTWiiN & Co dans Exemples & bonnes pratiques le 6 juillet 2009
Retour sur quelques expériences d’entreprises qui ont choisi de faire appel à des seniors comme salariés pour mieux toucher leur consommateur.
Les mesures d’un plan de ressources humaines orienté senior peuvent être diverses et variées. Et les démarches de ces quelques entreprises françaises ou étrangères en témoignent.
Home Depot depuis longtemps aux Etats Unis, Grand Optical, ATOL, Ikea ou même la CNAV ont chacun choisi pour leurs raisons (mesures d’un plan d’action senior, positionnement marketing, les deux, …) de recruter des seniors pour mieux vendre leur produits.
Revenons un peu sur ces démarches qui semblent se développer…
L’exemple Américain d’embauche des seniors : Home Depot
Depuis 2004, Home Depot aux Etats Unis (l’équivalent américain de Castorama ou Leroy Merlin) a mis en place un partenariat avec l’AARP (Association américaine très puissante pour la défense des droits des retraités) pour recruter des seniors pour mieux guider et conseiller sa clientèle.
Ils sont aujourd’hui 5000 à y travailler si l’on en croit Cristelle Ghekière sur son blog. Ils ont d’ailleurs mis en place des politiques pour permettre à leurs seniors salariés d’avoir des horaires plus flexibles et de pouvoir travailler l’été dans le Nord des Etats Unis et l’hiver dans le Sud où ils vont passer leurs vacances.
Aux Etats Unis, Home Depot n’est pas un cas à part et de grandes chaînes alilmentaires comme Walmart ou Publix ont toutes deux plus de 20% de leurs salariés au dessus de 50 ans.
Grand Optical et Atol, les opticiens recrutent des seniors pour conseiller leur clientèle senior !
Les opticiens français ont été parmi les premiers à comprendre l’intérêt d’une population salariée senior pour conseiller et guider une clientèle senior.
Philippe Peyrard, DG délégué de ATOL, explique ainsi sur le site de Frédéric Serrière avoir recruté des seniors chez ATOL car la presbytie (qui touche essentiellement des seniors) représentait 50% de leur marché et « qui mieux qu’un presbyte pour comprendre un presbyte ». ATOL, avec son réseau de 740 points de ventes essentiellement basés en centre ville, a donc plus de 28% de ses directeurs de magasins qui ont plus de 50 ans et de nombreux conseillers seniors.
Même topo chez Grand Optical, qui était par ailleurs pionnier dans la communication de ses emplois pour des seniors. Dès 2005, le réseau aux 75 points de ventes, a affiché ses besoins pour mieux s’adapter à sa clientèle grisonnante. L’enseigne a mis en place des sessions de formation à la vente et des coachings particuliers par des collègues expérimentés pour les seniors qui n’avaient pas d’expérience dans l’optique.
Ikea ouvre ses embauches à des seniors
Ikea, marque jeune par excellence, avec ses collections tendance, modernes et pas chères pour la maison, fait aussi partie de ses entreprises qui ont récemment ouvert leur portes à des seniors.
Ainsi le récent magasin de Franconville sur l’A15 a utilisé la méthode d’embauche par simulation où l’unique critère d’embauche est la performance dans une situation réelle, exit les critères de diplôme, d’âge, d’expérience sur le CV. Les résultats ont été probants pour la population senior qui postulait puisque celle-ci a su prouver toute son efficacité et son expérience dans ce type d’entretien.
Avec plus de 17% de ses salariés seniors, l’enseigne est satisfaite de ses embauches remarquant que les seniors apportaient une présence rassurante pour les plus jeunes, et étaient une source positive d’ambiance au travail. « Les uns apportent avec leur ardeur un coup de boost aux autres, les autres apportent calme et sérénité à une jeunesse parfois issue de milieux défavorisés » explique ainsi le DRH d’Ikea Denis Gocel.
Le service public et l’embauche des seniors : l’exemple de la CNAV
En 2006, la CNAV a lancé une politique de recrutement spécialement dédiée aux seniors. 400 postes ont été ouverts en France. L’Île de France, où 40 postes étaient à pourvoir, a reçu plus de 2000 dossiers de candidatures, c’est dire le succès de cette mesure.
Pour Jean Marce Hervé, DRH de la CNAV, « ce sont des embauches réalisées pour du long terme car le turn-over est beaucoup plus faible chez les plus de 50 et il leur reste encore souvent plus de dix ans à travailler pour escompter une retraite à taux plein. »
La plupart des postes à pourvoir étaient des postes de contact avec les allocataires en agence où la CNAV s’est rendue compte que les conseillers seniors avaient souvent plus d’expérience pour conseiller les allocataires retraités. Mais certains postes ont été pourvu en back office en administratif pour aider des équipes trop chargées.
Il est à noter que ces mesures d’embauches senior ont été mises en place par le plan de cohésion sociale fixé par le gouvernement en 2006.
Malgré quelques surprises pour certaines entreprises peut habituer à gérer ce type de population, les résultats de toutes ces embauches seniors sont globalement très positifs. La plus grande diversité au travail, le partage et le transfert d’expérience, la sagesse qu’apportent les seniors sont des sources vitales de pérennité pour l’entreprise que seuls les seniors peuvent apporter.
Ce type de démarche peut tout à fait venir s’intégrer dans vos plans d’action seniors et comme une des mesures pour favoriser l’emploi et le maintien des seniors dans l’entreprise.
La validation du plan d’action senior d’une entreprise par le préfet est-elle réaliste ?
Posté par BiTWiiN & Co dans Aspects légaux le 3 juillet 2009
« Le plan d’action senior doit être validé par la préfecture » Certes. Mais comment faire ?
Le décret sur l’obligation d’instaurer un plan d’action senior dans les entreprises de plus de 300 personnes et dans les entreprises entre 50 et 300 personnes non couvertes par un accord de branche impose de faire valider ce plan d’action, ou l’accord d’entreprise par le préfet compétent.
Voici en substance ce que nous dit le texte de loi paru au Journal Officiel du 21 mai 2009 sur l’emploi des seniors. Mais l’application pratique de cette validation par le préfet ou la préfecture reste énigmatique.
- Quel service faut-il contacter à la préfecture pour la validation du plan d’action senior ? Le service Emploi ? Le service Solidarité Emploi et lutte contre l’exclusion ? Le service Entreprises ?
- Quelle doit être la mise en forme du plan d’action senior réalisé par l’entreprise ? Comment doit t’il être articulé ?
- Quel sera le suivi mis en place pour vérifier la bonne application du plan d’action senior dans l’entreprise ? Y aura t’il des inspecteurs ? Des comptes rendus à envoyer de la part de l’entreprise ?
- Si le plan d’action senior n’est pas jugé valide, peut-il être représenté à la préfecture ? Sous quel délai ?
- En cas d’amende, comment est-elle perçue ? Par qui ? Sous quel délai ?
Une loi doit avoir réfléchi une vraie mise en place logistique et administrative pour encadrer son application. Pour le moment, on ne peut pas dire que ce soit réellement le cas. et les solutions tombent plutôt au jour le jour.
Les préfectures qui sont censées accompagner les entreprises dans leur question sur le sujet ne sont pour le moment absolument pas informées de la marche à suivre. A quelques mois de la date d’application, ce n’est de bon augure, un sujet comme celui-ci aurait nécessité un accompagnement beaucoup plus grand comme cela a pu être le cas dans d’autres pays comme la Finlande (lire notre billet sur l’exemple Finlandais)
A quand donc un contact dans les préfectures pour accompagner, guider, valider, et juger des processus dédiés à l’emploi et au maintien des seniors dans l’emploi ?
Le compteur tourne…
Diversité des âges en entreprise : pistes de travail
Posté par BiTWiiN & Co dans Dispositifs, Exemples & bonnes pratiques le 3 juillet 2009
Présentation sur les différents formats de gestion des âges dynamiques en entreprise.
Extrait d’une étude client de BiTWiiN & Co
Quelles spécificités pour une gestion des seniors au sein d’une gestion des âges ?
Posté par BiTWiiN & Co dans Exemples & bonnes pratiques le 2 juillet 2009
La gestion humaine des seniors fait partie intégrante de la gestion de la diversité des âges en entreprise, mais attention à ne pas les confondre : gérer des seniors exige respecter un certain nombre de particularités propres aux seniors en entreprise.
Une bonne politique de la diversité des âges comporte nécessairement son volet « politique RH senior ». Quelles sont les grandes règles à respecter pour mettre toutes les chances de son côté ? Comment mener la réflexion sur le bon maintien des seniors de l’entreprise dans leur activité ?
Définir et identifier une cible générale
Le mot senior en entreprise ne veut pas toujours dire grand chose. Dans les SSII, on est senior à partir de 5 ans d’expérience, dans le commerce de détail, on le devient à partir de 55 ans. Pour Pôle Emploi, il faut avoir 45 ans.
Il faut donc commencer par définir ce que vous voulez mettre derrière ce mot senior :
- des salariés au dessus d’un certain âge ?
- des salariés plus ou moins proches de leur taux de retraite à taux plein ?
- une ancienneté ?
- une expertise particulière ? une « non-expertise » particulière ?
- un peu de ces 4 éléments ?
Cette étape doit vous permettre de savoir, globalement, à qui vous allez adresser votre politique « senior » tant en termes de variétés de profils qu’en termes de quantité de profils. C’est également faire un état des lieux de la structure humaine de l’entreprise et déceler d’éventuels déséquilibres.
Segmenter cette cible selon les caractéristiques des seniors
Une fois la cible définie, il convient de la segmenter. Les seniors de l’entreprise sont loin d’être une population homogène aux besoins identiques. Il faut donc faire ressortir des critères de tris pertinents pour être capable de segmenter des sous-catégories plus homogènes dans leurs besoins et dans les besoins de l’entreprise à leur égard.
- quel statut ont-ils ? cadre, employé administratif, ouvrier, …
- quel potentiel ont-ils ?
- quelles responsabilités actuelles ont-ils ?
- quelles compétences stratégiques ou rares possèdent-ils ? Quelle va être la capacité de l’entreprise à se priver d’eux le jour où ils seront retraités ?
- quelles qualités humaines pédagogiques ont-ils ? Savent-ils transmettre leur savoir ? Le font-ils déjà ?
Le but de cette segmentation est de constituer, à partir d’un groupe de salariés « senior » hétérogène, un nombre défini (idéalement entre 4 et 6) de segments homogènes
Mettre en place les moyens RH adaptés aux besoins des segments
De la même manière que la plupart des grandes entreprises mettent en place des suivis RH particuliers pour les « jeunes diplômés » ou pour les profils considérés comme « profils à potentiel« , il est intéressant de réserver à chacun de ces segments identifiés, si ce n’est une cellule RH dédiée, au moins une approche et des solutions sur mesure.
Sans faire le travail de segmentation car il doit être propre à chaque entreprise, il est possible de dresser quelques caractéristiques propres à la gestion humaines des seniors en entreprise.
La mobilité :
Pour éviter la routine de toute une fin de carrière au même poste, de nombreux seniors sont heureux de pouvoir bénéficier de mobilité interne à l’entreprise. Notons cependant qu’ils sont beaucoup plus ouverts à la mobilité horizontale que les plus jeunes, et moins intéressés par la mobilité verticale ayant une ambition professionnelle souvent déjà assouvie. Mais les seniors sont aussi plus frileux face au changement et ils ont besoin d’un accompagnement plus présent au moment de la transition.
L’évaluation :
Comme avec n’importe quel salarié, l’évaluation est clé dans la motivation et le moral du senior. Le senior a tout autant besoin d’avoir des objectifs chiffrés et clairement définis et il se projette dans le futur de la même façon que les autres. Les entretiens avec la cellule RH, les points de route, le suivi de carrière et les bilans de compétences font partie de l’arsenal nécessaire pour conserver l’implication et la motivation.
La rémunération :
On entend souvent que les seniors ne sont pas très attaché à la rémunaration dans la mesure où ils ont moins de besoins que les quadras. C’est complètement faux. De plus en plus de seniors ont encore des enfants à charge, ils sont parfois dans des situations économiques personnelles qui les obligent à faire attention et surtout, ils considèrent que seule la performance doit avoir un impact sur le rémunération et qu’il n’y aurait aucune raison de se voir perdre en pouvoir d’achat.
Les conditions de travail :
Les seniors sont plus sensibles aux efforts ergonomiques de l’entreprise. Si leur travail peut parfois être pénible, il est important que l’entreprise le prenne en compte dans son approche pour leur faciliter la tâche. Les seniors vont aussi attendre plus de flexibilité dans leur travail afin de pouvoir vaquer à leurs occupations personnelles. Enfin, ils vont accorder plus d’importance aux rapports humains entre les salariés, c’est pour eux une source de motivation.
La formation :
Comme la mobilité, on fait souvent l’erreur de croire qu’elle n’intéresse pas les seniors. C’est faux, les seniors sont les plus attachés à être formés régulièrement et leur fidélité à l’entreprise fait que les formations reçues sont souvent plus » rentables » que les formations dispensées aux plus jeunes.
Néanmoins, ils n’ont pas les mêmes attentes :
- Les formations doivent être plus pratiques, centrées sur l’usage et l’exemple
- L’apprentissage des nouvelles technologies est plus long chez les seniors.
- De plus en plus d’entreprises tentent également l’expérience du tutorat senior avec plus ou moins de succès, voici une bonne façon aussi de gérer ses seniors.
Emploi des seniors : quand la Finlande est source de best practises…
Posté par BiTWiiN & Co dans Aspects légaux, Exemples & bonnes pratiques le 23 juin 2009
Bref retour sur l’ouvrage « Prolonger la vie active face au vieillissement : quels leviers d’actions ? Les enseignements de l’étranger » écrit par Anne Marie Guillemard, publié en Août 2007 : quelques éléments clés et idées pratiques intelligentes du document.
L’ouvrage d’Anne-Marie Guillemard (à télécharger ici) est une analyse passionnante des politiques seniors menées depuis quelques décennies par la France et une comparaison lucide avec notre voisin finlandais. Voici pour ceux qui n’ont pas le courage de lire les 45 pages du rapport, les grandes lignes de ce document.
Les limites de l’approche française de l’emploi des seniors
La logique française a longtemps été face à la montée du chômage d’indemniser généreusement les sorties anticipées des travailleurs âgés. Ces politiques, à défaut de prouver leur efficacité – les études de Esping-Andersen sur le sujet prouvent même que c’est contre-productif -, ont en revanche engendré une série d’effets pervers donc nous avons bien du mal aujourd’hui à nous défaire : culture de la sortie précoce du marché du travail et logique de segmentation par l’âge inévitablement accompagnée du renforcement des stéréotypes sur l’âge et de la dépréciation massive des seniors sur le marché du travail.
Ce mode d’ajustement par l’âge de l’emploi a débouché sur une contradiction majeure : car au moment où les dépenses de protection sociale croissent du fait des départs anticipés, la contraction de l’emploi réduit le montant total des cotisations sociales. D’où un cruel dilemme : baisser les prestations versées ou augmenter les cotisations. La première option étant difficilement réalisable, c’est la deuxième qui est choisie et qui fait mathématiquement jouer la protection sociale contre l’emploi.
Depuis plusieurs années, les politiques ont depuis compris ces erreurs et cherchent à les corriger, mais changer les mentalités sur l’âge au travail demande une révolution culturelle et une mobilisation sans précédent. A une gestion des âges par l’âge et aux mesures d’âge, il faut substituer une gestion intégrée de la diversité des âges mêlant des actions coordonnées sur différents leviers : réformes institutionnelles, promotion de nouvelles stratégies d’emploi en entreprise et surtout mise en oeuvre de politiques préventives neutres en terme d’âge.
Le Plan national d’Action concerté pour l’Emploi des seniors de 2006 a eu trois véritables effets positifs :
- Il a dressé un diagnostic pertinent sur la situation des seniors sur le marché du travail en France et a clairement intégré que la gestion des âges au travail était devenue une condition de la prospérité économique.
- Il a proclamé la nécessité d’une mobilisation générale sur l’emploi des seniors et l’a fait dans la durée (2006-2010)
- Il a impulsé le dialogue social en incitant les partenaires sociaux à négocier sur cette question
Mais ce plan s’est placé des limites tant dans son application que dans son déploiement :
- Il a considéré à tort que le handicap des seniors aujourd’hui était le regard que l’on portait vers eux et s’est cassé les dents dans une campagne de communication qui en voulant démonter des préjugés liés à l’âge (les capacités physiques, les capacités intellectuelles, les compétences informatiques) n’a fait que les renforcer en sous entendant à chacun l’opposé. Bien au contraire, c‘est la mauvaise gestion des âges en entreprises et les politiques de ressources humaines absentes à partir d’un certain âge qu’il eut fallu souligné en rappelant aux entreprises qu’en se privant des seniors, elle faisait un mauvais calcul.
- Il n’a pas évoqué les bonnes raisons d’embaucher des seniors. Rien ne précise les gains que les entreprises peuvent escompter en matière de compétitivité et de productivité en maintenant/embauchant les seniors.
- Il a mis en place des mesures coercitives fortes pour limiter le recours aux cessations totales anticipées d’activité et mettre un terme aux accords abaissant l’âge de la mise à la retraite d’office. Mais il n’a pas été capable d’accompagner de vraies incitations les mesures incitatives destinées à favoriser le maintien des seniors dans l’emploi.
- Il n’a pas accompagné le Plan de l’appui-conseil adéquat pour une bonne gestion des âges et a fait reposer toute l’activité de conseil sur le réseau ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) dont la structure ne permettait pas de répondre aux besoins des entreprises en conseil sur ce domaine.
- Il a perduré (avec le CDD senior de 18 mois) dans des mesures d’âge qui apportent une mauvaise réponse à l’emploi des seniors. Il fallait profiter pour remettre en question l’usage de l’âge comme variable et lui substituer la notion dynamique de parcours de vie (neutre en terme d’âge)
Les enseignements de la Finlande en politique d’emploi des seniors
Anne-Marie Guillemard va plus loin que la critique structurée de ce qui a pu être fait en France en allant chercher chez notre voisin finlandais un exemple à suivre en matière de politique d’emploi des seniors.
En 1997, la Finlande comptait parmi les pays européens présentant l’un des taux d’emploi les plus faible pour les 55-64 ans (35,6%). Elle était alors immergée dans une culture de la cessation anticipée d’activité. Les points communs avec la France étaient donc nombreux. Depuis 1998 et le premier plan d’action pour l’emploi des seniors, la Finlande a redressé de manière spectaculaire le taux d’emploi de ses travailleurs âgés (il dépasse aujourd’hui les 50%)
Revenons donc d’un peu plus près sur les raisons de ce succès et les best practises senior à repêcher.
Etape 1 : le premier plan d’action senior finlandais (1998-2002)
Le premier Plan national quinquennal finlandais en faveur de l’emploi des plus de 45 ans a consacré une part importante de son programme à l’information et à la pédagogie et est en cela remarquable.
Son slogan : « L’expérience est une richesse nationale » traduit bien la volonté de renverser l’image dépréciée du travailleur âgé.
Ses principes « entretenir le capital humain dans une économie de la connaissance mondialisée » et « impulser une gestion intégrée de la diversité et de la synergie des âges au travail » conduisent à une approche avant tout préventive : refuser une gestion segmentée par l’âge et inventer une nouvelle gestion de la diversité et des âges basés sur l’échange, le binômat, la formation continue et la multiplication des parcours de vie professionnelle. Le but final étant de développer l’employabilité de tous les travailleurs.
Intéressant à noter, la Finlande n’a donc inséré que dans un second temps la réforme des retraites pour capitaliser les résultats du plan. Car c’est dans les mentalités et dans les comportements que le travail principal était à faire, et pas dans les décrets.
Etape 2 : le second plan d’action senior finlandais (2003-2007)
Le deuxième plan d’action senior finlandais a ciblé les 30-54 ans de bas niveau d’instruction avec pour objectif de réduire le fossé générationnel en matière de formation. Un droit à l’éducation des adultes a ainsi été mis en place leur permettant d’effectuer 18 mois de formation rémunérée sur la durée de leur carrière. En investissant dans la formation de populations faiblement qualifiées, leur productivité (et donc leur employabilité) a été augmentée.
Ce deuxième plan a aussi insisté sur un suivi de la part des entreprises du vieillissement de leur personnel. Rendre le travail « soutenable » tout au long de la vie et améliorer la qualité de l’emploi sont devenus des enjeux à suivre dans un tableau de bord comportant des indicateurs multiples au niveau de la santé et sécurité au travail et au niveau de la gestion des ressources humaines.
Ce deuxième plan met également l’accent sur un point clé : la gestion de la diversité des âges et les synergies d’âge possibles en entreprises plutôt que les traditionnelles mesures d’âges. L’enjeu majeur devient donc de favoriser la coopération et la complémentarité au travail de générations différentes au références distinctes. Tutorat et même binômat, alternative intéressante au tutorat pas toujours efficace. Le binômat qui n’est pas uniquement « je t’apprends, tu m’apprends » peut avoir des déclinaisons plus poussées comme la formalisation des savoirs individuels par un binôme dans le but d’en faire profiter l’ensemble.
Dernier point abordé dans ce billet sur ce plan d’action senior finlandais : la nécessité de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise dans un tel projet : depuis les salariés et leurs représentants jusqu’aux managers, les dirigeants comme l’encadrement de proximité, ce dernier maillon étant incontournable pour toute action sur l’âge au travail dans les organisations. Ce type de nécessite suppose l’invention de nouvelles fonctions, hors hiérarchie, tournées vers le conseil, le tutorat/binômat ou la transmission d’expérience permettant de dynamiser les fins de carrière.
Pour en savoir plus sur les travaux d’Anne-Marie Guillemard
Définir une politique en faveur de l’emploi des seniors dans une entreprise de services financiers : l’exemple de Cofidis
Posté par BiTWiiN & Co dans Exemples & bonnes pratiques le 19 juin 2009
Cofidis en décidant de participer de manière volontaire dans le processus de recensement des bonnes pratiques mené par l’agence de notation sociale Vigéo pour le gouvernement, s’est engagé à insérer la gestion des âges dans son projet d’entreprise. Petit retour.
Mettre en place une politique d’entreprise réussie en faveur de l’emploi des seniors n’est pas toujours chose aisée. L’exemple Cofidis est remarquable car la taille encore humaine de l’entreprise (1600 salariés) et son secteur relativement jeune (le crédit à la consommation) ne prédisposait pas forcément l’entreprise pour ce genre de défi.
Comme fréquemment, c’est d’abord parce que ce plan d’action senior s’insère dans un projet d’entreprise qu’il peut être viable.
Christine Jutard, Directrice des ressources Humaines chez Cofidis, comment ainsi » La mise en évidence de nos atouts et faiblesses en matière d’emploi des seniors va nous aider à poursuivre les efforts déjà engagés sur le terrain du dialogue social. [...] nous souhaitons apporter notre contribution à la dynamique positive dans laquelle le gouvernement s’est engagé, afin de relever ensemble le défi de la gestion des âges dans l’entreprise. »
Aujourd’hui, 70 personnes chez Cofidis ont plus de 50 ans. Cela représente 4,4% des effectifs. C’est faible, mais c’est un taux habituellement constaté dans beaucoup d’entreprises de tailles moyennes. Afin d’anticiper l’avenir et de maintenir l’employabilité et la motivation des salariés jusqu’à la fin de carrière, Cofidis a cependant cherché à instituer des bonnes pratiques dans l’entreprise dans plusieurs domaines.
Les pratiques favorables aux seniors mises en place dans le processus recrutement
Cofidis recourt systématiquement à la « plateforme motivation » de l’ANPE pour les postes de conseillers clientèle. Cet outil permet une sélection des candidats, sans condition de diplôme et uniquement par des tests sur les aptitudes professionnelles-méthode de recrutement par simulation (MRS). Des résultats tangibles en matière de diversification des profils et notamment d’élévation de l’âge des personnes recrutées ont été observés.
Cofidis innove également avec COFI-Talent, une initiative en marge du processus classique de recrutement. L’objectif de cette nouvelle méthode est de favoriser un espace d’expression libre pour les candidats, afin de révéler leurs talents. Ainsi, l’entreprise organise dorénavant tous les trimestres des sessions de recrutement uniques en leur genre en invitant les candidats à mettre en avant un talent particulier plutôt que leur seul parcours professionnel.
Les deux grandes forces de ces mesures sont le fait qu’elles ne s’adressent pas aux seniors directement par leur âge mais indirectement en leur ouvrant des canaux où l’âge n’est plus un facteur discriminant car il n’est plus au centre de la discussion mais placé en marge, laissant toute la place à l’expression des talents et des motivations
Les pratiques favorables aux seniors dans la gestion des carrières et la formation
De nombreux outils mobilisables par les salariés tout au long de leur carrière existent chez Cofidis : un entretien annuel d’évaluation, complété par un point carrière individuel à la demande de chaque salarié ; un point santé à la demande du collaborateur ; un service de gestion de carrière, avec un correspondant carrière pour chacun ; un accompagnement des projets professionnels externes et d’aide à la mobilité géographique…
Outre ces outils existants, Cofidis projette de renouveler régulièrement la communication sur la mobilité interne pour toucher l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, y compris les plus récents.
Enfin la formation est une valeur fondamentale de l’entreprise. 6,85% de l’entreprise y est intégralement consacré et les seniors ne sont pas exclus de ces processus de formation. Sur les 70 salariés seniors de plus de 50 ans chez Cofidis, 59 ont été formés pour une durée moyenne de 3,7 jours en 2007-8.
Des conditions de travail favorables aux seniors
L’intégration des risques psychosociaux dans le plan de prévention annuel est une initiative intéressante de la part de Cofidis. Elle comprend deux approches complémentaires : une approche collective avec, en 2009, une étude sur l’organisation du travail et les facteurs de stress (réalisée par un cabinet extérieur, la médecine du travail et le CHSCT) et une approche individuelle avec une formation sur la gestion du stress à l’attention des managers et des non-managers.
Ces quelques bonnes pratiques sont la preuve qu’un accord d’entreprise pour l’emploi des seniors ou un plan d’action peuvent prendre une place durable dans une entreprise à deux conditions :
- Etre clairement impulsés et soutenus par la direction de l’entreprise et le service ressources humaines
- Etre orientés gestion des âges et pas simplement gestion des seniors, en agissant pour une meilleur insertion de tous dans l’entreprise
Sources : FocusRH.com, Cofidis, Vigéo
Tutorat en entreprise par des seniors : 2 exemples réussis
Posté par BiTWiiN & Co dans Exemples & bonnes pratiques le 12 juin 2009
Bref article de synthèse sur 2 initiatives de tutorat senior en entreprise.
A l’heure où les entreprises réfléchissent leur plan d’action senior pour le 1er janvier 2010, il nous est apparu important de faire un rappel sur le tutorat d’entreprise et les seniors.
Si le tutorat d’entreprise n’est pas encore suffisamment un tutorat senior – en autre, parce que les seniors sont sous représentés dans l’entreprise – , certaines entreprises ont fait le choix de recruter leurs tuteurs chez des seniors, par volonté d’être pro-actives dans leur politique RH senior ou tout simplement parce que le tutorat s’est révélé plus efficace de cette façon.
Voici donc 2 exemples de tutorat par de seniors : Imérys Terre Cuite et GMAC Banque
Le tutorat par des seniors chez Imerys Terre Cuite
Imérys Terre Cuite est une entreprise spécialisée dans la confection de tuiles et de briques pour l’habitat. Les métiers de l’entreprise sont des métiers de spécialistes où l’expérience, le tour de main, les savoir-faire oraux sont indispensables. Ce capital humain est la plus grande richesse de l’entreprise et le préserver est essentiel à la bonne continuité de l’entreprise.
Confrontée depuis plusieurs années aux difficultés de recrutement du secteur et à une concentration importante de ses compétences sur des salariés seniors, elle donc a mis en place une solution destinée à faire migrer les compétences des seniors vers le reste de l’entreprise.
Ainsi un système tutoral tripartite de transfert de savoir-faire d’expérience (TSE) fait interagir un transférant, un transféré et un facilitateur (une personne neutre qui va poser les bonnes questions et analyser un savoir) afin de capturer ces savoirs et d’éviter qu’ils se perdent au moment du départ à la retraite des salariés seniors.
L’entreprise a ainsi réussi à identifier 41 savoir spécifiques dont 29 font aujourd’hui l’objet d’une démarche effective de transfert de savoir-faire d’expérience.
Mais lancer un tel programme a imposé une préparation et des certaines contraintes :
- Travailler avec les transférants en amont pour leur faire comprendre l’objectif du tutorat. Transférer son expérience n’est pas la perdre et le but n’est pas de leur faire quitter l’entreprise plus vite
- Mettre en place les règles et le cadre du tutorat tripartite. Définir le rôle de chacun en amont : partager, apprendre et accompagner.
- Assurer la continuité des actions de tutorat : formalisation, formation des managers et des tuteurs, suivi des analyses des savoir-faire internes sur plusieurs années
Le mentoring senior chez GMAC Banque
Autre entreprise, autre solution, du côté du secteur bancaire.
GMAC Banque, filiale de financement de General Motors, pour motiver et mieux intégrer ses jeunes recrues, a ainsi décidé de placer en mentoring tous les jeunes commerciaux entrants dans l’entreprise. Processus inscrit dès le départ dans le projet global de l’entreprise et bien accompagné par le management et les ressources humaines, chacun est ainsi prié de contribuer à la réussite de cette démarche.
Les jeunes recrues sont donc coachées par un mentor senior sans qu’il n’y ait de véritable lien hiérarchique entre le tuteur et son tutoré. Le cadre est fixé dès le départ : un accompagnement de six mois ou un an et les processus sont bien huilés : indicateurs de suivi, notation de la progression du tutoré.
GMAC Banque met également en place un véritable back-up logistique et commercial pour le tuteur senior afin que ses propres clients ne soient pas délaissés – en lui permettant de déléguer certaines de ses tâches à ses pairs – et pour qu’il soit à l’aise dans son activité de tuteur – basé sur le volontariat, avec une réelle formation mentoring en amont, et une prime pour le travail effectué.